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集團裏程碑

1980-2016
1982-1996 | 1997-2009 | 2010-至今

1982年9月22日  “中國國際海運集裝箱股份有限公司”(簡稱中集公司)正式投産

中集公司是中國政府實行改革開放政策後,引進外資的先鋒項目。公司由招商局輪船股份有限公司與丹麥寶隆洋行合資經營,引進丹麥技術生産20英尺國際標准集裝箱。股東的外資背景以及初期的外方負責經營管理,爲中集的誕生注入了國際化和市場化基因。


1982
1982

1982年9月22日  “中國國際海運集裝箱股份有限公司”(簡稱中集公司)正式投産

中集公司是中國政府實行改革開放政策後,引進外資的先鋒項目。公司由招商局輪船股份有限公司與丹麥寶隆洋行合資經營,引進丹麥技術生産20英尺國際標准集裝箱。股東的外資背景以及初期的外方負責經營管理,爲中集的誕生注入了國際化和市場化基因。


1986年8月27日  中集停産集裝箱,轉産鋼結構加工。

工廠最初由丹麥寶隆洋行負責經營,由于國際航運業陷入蕭條及公司在內部的文化沖突,中集在1982年投産後即連年虧損,至1986年陷入瀕臨倒閉的困境,董事會決定“內部清盤”,保留管理和技術骨幹,停産集裝箱,轉産鋼結構加工。丹麥寶隆洋行退出公司經營管理,中集轉由招商局負責經營管理。

瀕臨倒閉的痛苦經曆使中集對市場經濟有了深刻的體驗和認識,轉産後對市場的主動適應和奮力拼搏也激發出中集“自強不息”的企業文化,這種文化成爲支持中集不斷創新發展的強大精神動力。


1986
1986

1986年8月27日  中集停産集裝箱,轉産鋼結構加工。

工廠最初由丹麥寶隆洋行負責經營,由于國際航運業陷入蕭條及公司在內部的文化沖突,中集在1982年投産後即連年虧損,至1986年陷入瀕臨倒閉的困境,董事會決定“內部清盤”,保留管理和技術骨幹,停産集裝箱,轉産鋼結構加工。丹麥寶隆洋行退出公司經營管理,中集轉由招商局負責經營管理。

瀕臨倒閉的痛苦經曆使中集對市場經濟有了深刻的體驗和認識,轉産後對市場的主動適應和奮力拼搏也激發出中集“自強不息”的企業文化,這種文化成爲支持中集不斷創新發展的強大精神動力。


1987年7月1日  中國遠洋運輸總公司入股中集,重組爲三方合資企業。

合資後的中集,中遠和招商局各占股45%,丹麥寶隆占股10%。中遠的參股,爲中集引進了寶貴的市場資源。時值行業複蘇,中集重新進入集裝箱制造行業,以此爲基礎,公司完善技術,培養隊伍,積累經驗,逐步拓展國際市場。重組後的中集也形成了獨特的“兩股均衡”的法人治理結構,爲公司持續健康發展奠定了良好的制度基礎。這種“産權清晰、責任分明、利益共存”的科學治理結構,爲中集決策的科學性、監督機制的有效性、管理機制的靈活性、分配機制的合理性提供了基本的制度保障。


1987
1987

1987年7月1日  中國遠洋運輸總公司入股中集,重組爲三方合資企業。

合資後的中集,中遠和招商局各占股45%,丹麥寶隆占股10%。中遠的參股,爲中集引進了寶貴的市場資源。時值行業複蘇,中集重新進入集裝箱制造行業,以此爲基礎,公司完善技術,培養隊伍,積累經驗,逐步拓展國際市場。重組後的中集也形成了獨特的“兩股均衡”的法人治理結構,爲公司持續健康發展奠定了良好的制度基礎。這種“産權清晰、責任分明、利益共存”的科學治理結構,爲中集決策的科學性、監督機制的有效性、管理機制的靈活性、分配機制的合理性提供了基本的制度保障。


1993年  麥伯良被正式任命爲公司總經理。

1993年,麥伯良被正式任命爲公司總經理,在他的帶領下,中集實現了高速成長,業務延伸到道路運輸車輛、能源化工和食品裝備、海洋工程等多個業務領域,相繼取得了集裝箱、車輛、登機橋等多個領域的世界第一,公司成爲國內外擁有100多家分支機構的跨國集團。

1993
1993

1993年  麥伯良被正式任命爲公司總經理。

1993年,麥伯良被正式任命爲公司總經理,在他的帶領下,中集實現了高速成長,業務延伸到道路運輸車輛、能源化工和食品裝備、海洋工程等多個業務領域,相繼取得了集裝箱、車輛、登機橋等多個領域的世界第一,公司成爲國內外擁有100多家分支機構的跨國集團。

1993年2月26日  中集收購大連貨櫃工業有限公司,占股51.18%。

上世紀九十年代初期,伴隨著“中國制造”的崛起,全球集裝箱制造中心向中國轉移的趨勢日益明顯。中集領導人迅速預見了這種趨勢,並率先制訂了“中國沿海全方位生産格局”的戰略方針。1993年,中集首次實施跨區域並購策略,收購大連貨櫃工業51.18%的股權,在北方建立深圳以外的首個生産基地。此後,中集通過收購兼並以及自建的方式快速在中國沿海主要港口構築起面向客戶的全方位生産基地格局,爲中集成就行業領導地位奠定了堅實平台。此後,收購兼並也成爲中集戰略擴張的主要方式。


1993
1993

1993年2月26日  中集收購大連貨櫃工業有限公司,占股51.18%。

上世紀九十年代初期,伴隨著“中國制造”的崛起,全球集裝箱制造中心向中國轉移的趨勢日益明顯。中集領導人迅速預見了這種趨勢,並率先制訂了“中國沿海全方位生産格局”的戰略方針。1993年,中集首次實施跨區域並購策略,收購大連貨櫃工業51.18%的股權,在北方建立深圳以外的首個生産基地。此後,中集通過收購兼並以及自建的方式快速在中國沿海主要港口構築起面向客戶的全方位生産基地格局,爲中集成就行業領導地位奠定了堅實平台。此後,收購兼並也成爲中集戰略擴張的主要方式。


1994年3月23日&4月8日  中集股票在深圳證券交易所上市交易。

1992年6月,中集開始進行內部股份化改組。1993年8月,經深圳市政府批准成爲公衆上市公司。1994年2月,中集獲准發行股票,1994年3月、4月,中集B股、A股先後在深圳證券交易所上市交易。上市後的十九年裏,中集秉承“用好股東的錢,爲股東創造價值”的理念,爲投資者創造了豐厚的投資回報。

公司上市,開辟了資本市場的融資渠道,爲公司的戰略實施提供了必要的資本保障。公司上市也進一步優化了公司治理結構,健全了內外部監督機制,推動了公司管理的規範化,爲公司的持續健康發展奠定了良好的制度基礎。

1994
1994

1994年3月23日&4月8日  中集股票在深圳證券交易所上市交易。

1992年6月,中集開始進行內部股份化改組。1993年8月,經深圳市政府批准成爲公衆上市公司。1994年2月,中集獲准發行股票,1994年3月、4月,中集B股、A股先後在深圳證券交易所上市交易。上市後的十九年裏,中集秉承“用好股東的錢,爲股東創造價值”的理念,爲投資者創造了豐厚的投資回報。

公司上市,開辟了資本市場的融資渠道,爲公司的戰略實施提供了必要的資本保障。公司上市也進一步優化了公司治理結構,健全了內外部監督機制,推動了公司管理的規範化,爲公司的持續健康發展奠定了良好的制度基礎。

1995年10月  中集正式以集團化方式開始運作。

經國家工商總局批准,中集正式更名爲“中國國際海運集裝箱(集團)股份有限公司”,正式以集團化方式開始運作,完成了由單體企業向集團化企業運行模式的轉變。

在集團化運行中,通過統一營銷管理、統一資金管理和統一采購管理等方式控制關鍵性戰略資源,中集逐步形成了大規模營運和集約化經營相融合的核心能力,構築了領先競爭對手的新的競爭優勢。同時,集團總部通過不斷探索,在運營管控、資源整合、內部協同中發揮了積極有效的作用。


1995
1995

1995年10月  中集正式以集團化方式開始運作。

經國家工商總局批准,中集正式更名爲“中國國際海運集裝箱(集團)股份有限公司”,正式以集團化方式開始運作,完成了由單體企業向集團化企業運行模式的轉變。

在集團化運行中,通過統一營銷管理、統一資金管理和統一采購管理等方式控制關鍵性戰略資源,中集逐步形成了大規模營運和集約化經營相融合的核心能力,構築了領先競爭對手的新的競爭優勢。同時,集團總部通過不斷探索,在運營管控、資源整合、內部協同中發揮了積極有效的作用。


1996年   中集在美國發行商業票據。

1996年中集在美發行5,000萬美元商業票據,這是中國上市公司首次在美國發行商業票據,標志著中集成功進入全球最大的金融市場。中集在後續的1996年和1997年成功續發了7000萬美元和5700萬美元商業票據,標志著中集的商業信用獲得了全球最發達金融市場的認可。

2000年中集集團與荷蘭銀行合作運作了總金額爲8000萬美元的應收帳款證券化項目,這是中國企業的首個資産證券化項目,中集的創新案例成爲後續中國企業學習的標杆和財經專業學生課堂典型案例。


1996
1996

1996年   中集在美國發行商業票據。

1996年中集在美發行5,000萬美元商業票據,這是中國上市公司首次在美國發行商業票據,標志著中集成功進入全球最大的金融市場。中集在後續的1996年和1997年成功續發了7000萬美元和5700萬美元商業票據,標志著中集的商業信用獲得了全球最發達金融市場的認可。

2000年中集集團與荷蘭銀行合作運作了總金額爲8000萬美元的應收帳款證券化項目,這是中國企業的首個資産證券化項目,中集的創新案例成爲後續中國企業學習的標杆和財經專業學生課堂典型案例。


1996年9月29日  上海中集冷藏箱有限公司正式投産。

上海中集項目總投資5000萬美元,引進世界先進的德國冷藏箱制造技術,投産次年即開始贏利。上海中集的投産標志著中集的産品技術開始從低技術含量向高技術含量發展,産品品種從單一化向系列化的轉變。

上海中集冷藏箱項目是中集在技術引進、技術消化、技術提升、技術主導以及技術輸出等方面的成功實踐,青島中集冷箱生産線成爲這一實踐的完美結晶。目前,中集已經徹底掌控了冷藏集裝箱的全部技術體系,並在把握行業趨勢、主導行業標准、維護知識産權等方面顯示出一個行業領導者的風範。


1996
1996

1996年9月29日  上海中集冷藏箱有限公司正式投産。

上海中集項目總投資5000萬美元,引進世界先進的德國冷藏箱制造技術,投産次年即開始贏利。上海中集的投産標志著中集的産品技術開始從低技術含量向高技術含量發展,産品品種從單一化向系列化的轉變。

上海中集冷藏箱項目是中集在技術引進、技術消化、技術提升、技術主導以及技術輸出等方面的成功實踐,青島中集冷箱生産線成爲這一實踐的完美結晶。目前,中集已經徹底掌控了冷藏集裝箱的全部技術體系,並在把握行業趨勢、主導行業標准、維護知識産權等方面顯示出一個行業領導者的風範。


1996年  幹貨集裝箱産量躍居世界第一。

1996年,中集産銷量達到199000標准箱,第一次趕超韓國現代精工(HYUNDAI)和韓國進道(JINDO),成爲全球最大的幹貨集裝箱制造商。中集市場領先地位的確立,證明中集全方位布局以及規模化營運戰略的初步成功。

在此之後的十九年間,中集一直是全球集裝箱行業的領先者,市場份額持續提升,行業地位不斷鞏固,並以“誠信、負責、創新”的理念引領行業潮流、維護行業競爭秩序,促進行業健康、和諧、持續發展。


1996
1996

1996年  幹貨集裝箱産量躍居世界第一。

1996年,中集産銷量達到199000標准箱,第一次趕超韓國現代精工(HYUNDAI)和韓國進道(JINDO),成爲全球最大的幹貨集裝箱制造商。中集市場領先地位的確立,證明中集全方位布局以及規模化營運戰略的初步成功。

在此之後的十九年間,中集一直是全球集裝箱行業的領先者,市場份額持續提升,行業地位不斷鞏固,並以“誠信、負責、創新”的理念引領行業潮流、維護行業競爭秩序,促進行業健康、和諧、持續發展。


1999年12月  中集與英國UBHI簽訂“戰略合作協議暨技術轉讓協議”。

1999年,集團引進世界先進的UBHI罐箱生産技術,在南通建設罐箱生産基地。罐箱業務的起步,進一步提升了集裝箱産品的技術含量,豐富了主流産品系列,填補了國內産品空白,也成爲集團發展能源化工和食品裝備業務平台的起點。


1999
1999

1999年12月  中集與英國UBHI簽訂“戰略合作協議暨技術轉讓協議”。

1999年,集團引進世界先進的UBHI罐箱生産技術,在南通建設罐箱生産基地。罐箱業務的起步,進一步提升了集裝箱産品的技術含量,豐富了主流産品系列,填補了國內産品空白,也成爲集團發展能源化工和食品裝備業務平台的起點。


2000年12月  董事會對“審計事件”做出有關決定。

2000年12月23日,董事會根據中央審計署、國家外彙管理局、中國證監會等政府部門對中集集團在外彙管理和證券事務方面的違規操作的查處意見,對集團相關責任人員進行了處分,並要求經營班子認真反思和總結問題産生的原因和深刻教訓,針對存在問題,采取切實有效的整改措施。此事件增強了集團內部法律意識和風險意識,推動了集團管理的制度化和規範化進程。


2000
2000

2000年12月  董事會對“審計事件”做出有關決定。

2000年12月23日,董事會根據中央審計署、國家外彙管理局、中國證監會等政府部門對中集集團在外彙管理和證券事務方面的違規操作的查處意見,對集團相關責任人員進行了處分,並要求經營班子認真反思和總結問題産生的原因和深刻教訓,針對存在問題,采取切實有效的整改措施。此事件增強了集團內部法律意識和風險意識,推動了集團管理的制度化和規範化進程。


2001年5月  中集明確了“爲現代化交通運輸提供裝備和服務”的使命。

在取得了集裝箱行業領導地位的基礎上,通過世界知名的管理咨詢公司的協助,中集進一步明確了“爲現代化交通運輸提供裝備和服務”的使命,即從全球視野的角度,建立和並行發展三個層面的業務:第一層面爲現有核心業務——集裝箱業務;第二層面爲廂式半挂車業務,後逐漸調整爲道路運輸車輛業務;第三層面爲以更廣泛的形式介入現代化交通運輸裝備及服務行業中有生命力的業務。這是中集曆史上首次從戰略高度全面化、系統化、清晰化地確立了業務競爭領域,使中集對行業的認識在感性的基礎上更加理性,在專注的基礎上更加專業。


2001
2001

2001年5月  中集明確了“爲現代化交通運輸提供裝備和服務”的使命。

在取得了集裝箱行業領導地位的基礎上,通過世界知名的管理咨詢公司的協助,中集進一步明確了“爲現代化交通運輸提供裝備和服務”的使命,即從全球視野的角度,建立和並行發展三個層面的業務:第一層面爲現有核心業務——集裝箱業務;第二層面爲廂式半挂車業務,後逐漸調整爲道路運輸車輛業務;第三層面爲以更廣泛的形式介入現代化交通運輸裝備及服務行業中有生命力的業務。這是中集曆史上首次從戰略高度全面化、系統化、清晰化地確立了業務競爭領域,使中集對行業的認識在感性的基礎上更加理性,在專注的基礎上更加專業。


2001 年  中集集團技術中心被認定爲國家級技術中心。

中集集團技術中心獲得國家級企業技術中心認定,並正式納入國家技術中心的管理體系運作。通過“集中管理、分布研發、分布制造”的研發組織體系建設和運營,集團構築了新的競爭優勢,既鞏固了集團在集裝箱行業的領導地位,又爲集團實施“爲現代化交通運輸提供裝備和服務”戰略,向第二層面業務拓展,提供了技術動力。


2001
2001

2001 年  中集集團技術中心被認定爲國家級技術中心。

中集集團技術中心獲得國家級企業技術中心認定,並正式納入國家技術中心的管理體系運作。通過“集中管理、分布研發、分布制造”的研發組織體系建設和運營,集團構築了新的競爭優勢,既鞏固了集團在集裝箱行業的領導地位,又爲集團實施“爲現代化交通運輸提供裝備和服務”戰略,向第二層面業務拓展,提供了技術動力。


2002年3月10日 麥伯良參加央視《對話》節目。

3月10日,“兩會”期間,集團總裁麥伯良受邀走進央視《對話》演播室,暢談中集集團國際化經營的成功曆程,並提出“給我15年,還你一個世界級企業”的鄭重承諾。該節目在央視多個頻道累計播出7次,在社會上引起強烈反響,使中集公衆形象上了一個台階。


2002
2002

2002年3月10日 麥伯良參加央視《對話》節目。

3月10日,“兩會”期間,集團總裁麥伯良受邀走進央視《對話》演播室,暢談中集集團國際化經營的成功曆程,並提出“給我15年,還你一個世界級企業”的鄭重承諾。該節目在央視多個頻道累計播出7次,在社會上引起強烈反響,使中集公衆形象上了一個台階。


2002年4月16日  “中集集團半挂車/廂車半挂車産品發布會”在深圳蛇口舉辦。

發布會的舉行,標志著集團“爲現代化交通運輸提供裝備和服務”的第二層面業務——道路運輸車輛業務正式啓動。

由此,中集集團爲中國引入世界先進運輸裝備理念、推動國內交通運輸裝備現代化的戰略目標實施進入了實質階段。此後,中集通過收購兼並和投資新建等擴張手段,先後並購了揚州通華、美國Hpa Monon、濟南考格爾、駐馬店華駿、張家港聖達因、洛陽淩宇、蕪湖瑞江等業內知名企業,建立起服務于全球主流市場的二十多個生産基地。2006年,中集道路運輸車輛産銷量實現世界第一。


2002
2002

2002年4月16日  “中集集團半挂車/廂車半挂車産品發布會”在深圳蛇口舉辦。

發布會的舉行,標志著集團“爲現代化交通運輸提供裝備和服務”的第二層面業務——道路運輸車輛業務正式啓動。

由此,中集集團爲中國引入世界先進運輸裝備理念、推動國內交通運輸裝備現代化的戰略目標實施進入了實質階段。此後,中集通過收購兼並和投資新建等擴張手段,先後並購了揚州通華、美國Hpa Monon、濟南考格爾、駐馬店華駿、張家港聖達因、洛陽淩宇、蕪湖瑞江等業內知名企業,建立起服務于全球主流市場的二十多個生産基地。2006年,中集道路運輸車輛産銷量實現世界第一。


2004年6月  中集集團首屆創新大會召開。

以“創新推動價值增長”爲主題的創新大會成爲集團創新管理機制的重要組成部分。通過技術創新管理體系、3+1工程、311工程、創新大會、最佳實踐等創新機制的不斷完善,有力地提升了集團的系統創新能力,促進了集團整體價值的增長。

績效看板、最佳實踐、質量達標工程、成本精細化管理、信息化建設等管理創新成果,以及桉樹木地板産品開發、罐箱生産線綜合創新及新型罐箱開發、上海冷箱生産線技術改造、安全智能集裝箱項目、日本內陸箱開發等行業領先的技術創新成果,通過集團創新管理機制得以培育、促進、激勵和推廣。


2004
2004

2004年6月  中集集團首屆創新大會召開。

以“創新推動價值增長”爲主題的創新大會成爲集團創新管理機制的重要組成部分。通過技術創新管理體系、3+1工程、311工程、創新大會、最佳實踐等創新機制的不斷完善,有力地提升了集團的系統創新能力,促進了集團整體價值的增長。

績效看板、最佳實踐、質量達標工程、成本精細化管理、信息化建設等管理創新成果,以及桉樹木地板産品開發、罐箱生産線綜合創新及新型罐箱開發、上海冷箱生産線技術改造、安全智能集裝箱項目、日本內陸箱開發等行業領先的技術創新成果,通過集團創新管理機制得以培育、促進、激勵和推廣。


2004年12月28日  麥伯良總裁當選“2004CCTV中國經濟年度人物”。

頒獎典禮上的頒獎詞是:一個有遠見的商人,順勢而行搭上中國經濟和平崛起的巨輪;一個負責任的管家,投資他領導的企業,收益十年增長十倍。上市公司的典範,“中國制造”的標杆。

這一榮譽的獲得,是社會對中集在20年發展曆程中,對中國經濟突出貢獻的認可,是全體中集人的驕傲。


2004
2004

2004年12月28日  麥伯良總裁當選“2004CCTV中國經濟年度人物”。

頒獎典禮上的頒獎詞是:一個有遠見的商人,順勢而行搭上中國經濟和平崛起的巨輪;一個負責任的管家,投資他領導的企業,收益十年增長十倍。上市公司的典範,“中國制造”的標杆。

這一榮譽的獲得,是社會對中集在20年發展曆程中,對中國經濟突出貢獻的認可,是全體中集人的驕傲。


2007年6月-7月  中集集團收購荷蘭博格工業公司和安瑞科能源裝備控股有限公司。

6月28日,中集集團間接收購荷蘭博格工業公司(Burg Industries B.V.)80%權益的交易,獲得中國、德國和荷蘭政府批准;7月30日,中集集團與安瑞科能源裝備控股有限公司達成並購協議。

並購博格使集團的罐式産品業務擴大到儲罐業務、道路罐式設備等領域,集團第三層面即罐式儲運業務範圍基本形成。歐洲技術和中國制造優勢的有機結合,將進一步提升中集在罐式儲運業務領域的全球化競爭能力。博格的成功收購,也使中集“依托中國優勢的全球化營運體系”平台初步搭建,面向全球主流市場的跨國公司架購初具雛形。對安瑞科的重組使中集的現有業務擴展到燃氣能源裝備領域,並使集團旗下擁有了第一家上市公司。


2007
2007

2007年6月-7月  中集集團收購荷蘭博格工業公司和安瑞科能源裝備控股有限公司。

6月28日,中集集團間接收購荷蘭博格工業公司(Burg Industries B.V.)80%權益的交易,獲得中國、德國和荷蘭政府批准;7月30日,中集集團與安瑞科能源裝備控股有限公司達成並購協議。

並購博格使集團的罐式産品業務擴大到儲罐業務、道路罐式設備等領域,集團第三層面即罐式儲運業務範圍基本形成。歐洲技術和中國制造優勢的有機結合,將進一步提升中集在罐式儲運業務領域的全球化競爭能力。博格的成功收購,也使中集“依托中國優勢的全球化營運體系”平台初步搭建,面向全球主流市場的跨國公司架購初具雛形。對安瑞科的重組使中集的現有業務擴展到燃氣能源裝備領域,並使集團旗下擁有了第一家上市公司。


2008年1月18日,集團年度工作會正式提出“中集精益ONE模式”的構想。

世界級企業需要世界級管理模式作爲支撐。隨著外部環境的變化和中集的多元化發展,集團需要總結過去成功經驗,並借鑒外部卓越企業的優秀實踐,形成一套先進的、適合中集特點的運營管理系統。經過集團和部分企業的長期調研和探索性實踐,最終確定對標學習“精益生産”,構建中集管理模式,並在2008年1月18日的集團年度工作會上,正式提出構建“中集精益ONE模式”的構想。中集ONE (Optimization Never Ending)模式,中文意爲持續改善、永無止境,它遵循PDCA管理邏輯和全員參與的理念,由衆多管理子系統,評價標准、思想論和方法論以及先鋒人群組成。經過2008年至2012年近4年的探索,中集ONE模式的基本框架已經初具雛形並顯示出其獨到的魅力,必將成爲中集實現“世界級企業”目標的堅實保障。


2008
2008

2008年1月18日,集團年度工作會正式提出“中集精益ONE模式”的構想。

世界級企業需要世界級管理模式作爲支撐。隨著外部環境的變化和中集的多元化發展,集團需要總結過去成功經驗,並借鑒外部卓越企業的優秀實踐,形成一套先進的、適合中集特點的運營管理系統。經過集團和部分企業的長期調研和探索性實踐,最終確定對標學習“精益生産”,構建中集管理模式,並在2008年1月18日的集團年度工作會上,正式提出構建“中集精益ONE模式”的構想。中集ONE (Optimization Never Ending)模式,中文意爲持續改善、永無止境,它遵循PDCA管理邏輯和全員參與的理念,由衆多管理子系統,評價標准、思想論和方法論以及先鋒人群組成。經過2008年至2012年近4年的探索,中集ONE模式的基本框架已經初具雛形並顯示出其獨到的魅力,必將成爲中集實現“世界級企業”目標的堅實保障。


2008年3月12日 中集集團收購煙台來福士公司。

3月12日,中集集團收購煙台來福士公司29.9%的股份,成爲該公司的最大股東。來福士是國際領先的船舶及海洋工程設施建造公司,主要致力于各類鑽井平台及其配套船舶的建造。收購煙台來福士公司標志著中集正式進入海洋油氣開發裝備即特殊船舶和海洋工程的建造業務領域。2010年10月26日,由中集來福士建造的中國首座深水半潛式鑽井平台COSLPIONEER在煙台舉行交船儀式。COSLPIONEER的順利交付,標志著中國已開始打破新加坡、韓國企業對高端海工産品的壟斷。


2008
2008

2008年3月12日 中集集團收購煙台來福士公司。

3月12日,中集集團收購煙台來福士公司29.9%的股份,成爲該公司的最大股東。來福士是國際領先的船舶及海洋工程設施建造公司,主要致力于各類鑽井平台及其配套船舶的建造。收購煙台來福士公司標志著中集正式進入海洋油氣開發裝備即特殊船舶和海洋工程的建造業務領域。2010年10月26日,由中集來福士建造的中國首座深水半潛式鑽井平台COSLPIONEER在煙台舉行交船儀式。COSLPIONEER的順利交付,標志著中國已開始打破新加坡、韓國企業對高端海工産品的壟斷。


2009年  中集重卡項目實質性啓動。

2009年3月,由中集車輛集團、蕪湖泰瑞投資、深圳九思投資三方合資的集瑞聯合重工注冊成立,標志著中集車輛重卡項目正式進入實質性啓動階段。

項目啓動以來,各項工作進展迅速。2009年5月重卡生産基地動工、2009年11月由集瑞聯合重工、廣西玉柴與深圳市九思投資三方合資建立的發動機配套公司——玉柴聯合動力生産基地動工。

2010年10月25日,聯合卡車第一輛全工序車正式下線,12月18日,聯合卡車舉行上市儀式,經過3年多的精心籌備,專爲用戶量身定制、集智能高效于一體的聯合卡車正式吹響了進軍市場的號角。


2009
2009

2009年  中集重卡項目實質性啓動。

2009年3月,由中集車輛集團、蕪湖泰瑞投資、深圳九思投資三方合資的集瑞聯合重工注冊成立,標志著中集車輛重卡項目正式進入實質性啓動階段。

項目啓動以來,各項工作進展迅速。2009年5月重卡生産基地動工、2009年11月由集瑞聯合重工、廣西玉柴與深圳市九思投資三方合資建立的發動機配套公司——玉柴聯合動力生産基地動工。

2010年10月25日,聯合卡車第一輛全工序車正式下線,12月18日,聯合卡車舉行上市儀式,經過3年多的精心籌備,專爲用戶量身定制、集智能高效于一體的聯合卡車正式吹響了進軍市場的號角。


2009年  中集確定領導力標准及領導力發展整體方案。

2009年8月27日,高管後備幹部管理委員會成立,在首次會議上討論通過《中集領導力標准》以及中集領導力發展整體方案。中集在經曆了多年快速發展後,面臨著産業升級、業務擴展和管理模式升級等一系列挑戰,爲實現中集成爲世界級企業的目標,集團需要培養一大批領軍人才,以帶動中集未來的業務轉型、組織轉型和管理轉型。爲此,集團陸續啓動了以培養業務板塊領導人爲目標的“A計劃”、以培養業務管理者和企業集團職能管理者爲目標的“BC計劃”、面向ABC計劃直接上級的“內部輔導人計劃”,並對ABC計劃、遠航計劃、新任經理訓練營三者進行系統整合,形成全面覆蓋集團各層級管理者的“中集領導力發展計劃”。


2009
2009

2009年  中集確定領導力標准及領導力發展整體方案。

2009年8月27日,高管後備幹部管理委員會成立,在首次會議上討論通過《中集領導力標准》以及中集領導力發展整體方案。中集在經曆了多年快速發展後,面臨著産業升級、業務擴展和管理模式升級等一系列挑戰,爲實現中集成爲世界級企業的目標,集團需要培養一大批領軍人才,以帶動中集未來的業務轉型、組織轉型和管理轉型。爲此,集團陸續啓動了以培養業務板塊領導人爲目標的“A計劃”、以培養業務管理者和企業集團職能管理者爲目標的“BC計劃”、面向ABC計劃直接上級的“內部輔導人計劃”,並對ABC計劃、遠航計劃、新任經理訓練營三者進行系統整合,形成全面覆蓋集團各層級管理者的“中集領導力發展計劃”。


2009年  中集集團重啓股權激勵計劃。

2009年12月30日,集團發布公告稱將再次啓動股權激勵計劃,包括總裁麥伯良在內的187名高管和員工,獲得6000萬股中集集團股票認購權,占當前中集集團總股本的2.25%。

中集集團向來倡導“共同事業,共同發展”的人才理念,此次通過關鍵人才股權激勵計劃,促進關鍵人才與中集事業共同成長。


2009
2009

2009年  中集集團重啓股權激勵計劃。

2009年12月30日,集團發布公告稱將再次啓動股權激勵計劃,包括總裁麥伯良在內的187名高管和員工,獲得6000萬股中集集團股票認購權,占當前中集集團總股本的2.25%。

中集集團向來倡導“共同事業,共同發展”的人才理念,此次通過關鍵人才股權激勵計劃,促進關鍵人才與中集事業共同成長。


2010年  中集集團財務有限公司成立。

2009年,集團收到中國銀監會“關于批准中集籌建企業集團財務公司的批複”。經過一系列的籌備工作,2010年2月,中集集團財務有限公司領取了《金融許可證》和《企業法人營業執照》並正式開展業務。

財務公司的成立將有效提升集團在金融方面的專業性,爲集團金融業務的開展和金融板塊的構建打下堅實基礎,並爲中集價值增長與股東回報提供重要的收入與利潤來源。將有效提高集團資金的運用效率及效益,通過金融運作實現集團資金的內涵優化,全面提升集團綜合競爭力,充分滿足因集團發展戰略和産業升級而衍生的多種金融服務需求。


2010
2010

2010年  中集集團財務有限公司成立。

2009年,集團收到中國銀監會“關于批准中集籌建企業集團財務公司的批複”。經過一系列的籌備工作,2010年2月,中集集團財務有限公司領取了《金融許可證》和《企業法人營業執照》並正式開展業務。

財務公司的成立將有效提升集團在金融方面的專業性,爲集團金融業務的開展和金融板塊的構建打下堅實基礎,並爲中集價值增長與股東回報提供重要的收入與利潤來源。將有效提高集團資金的運用效率及效益,通過金融運作實現集團資金的內涵優化,全面提升集團綜合競爭力,充分滿足因集團發展戰略和産業升級而衍生的多種金融服務需求。


2010年3月4日   中集集團升級領導委員會成立。

爲了更好地應對外部環境的變化,實現集團可持續增長,2010年3月4日,集團正式發文成立升級領導委員會。升級領導委員會作爲集團“升級”行動的最高議事機構,負責升級行動計劃和實施方案的審批和監督執行。升級領導委員會的成立,標志著集團的“升級”行動已經從前期的概念開發階段轉入到實質性運作階段。

隨著《中集集團升級綱要(2010版)》的發布,集團升級行動全面啓動。


2010
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2010年3月4日   中集集團升級領導委員會成立。

爲了更好地應對外部環境的變化,實現集團可持續增長,2010年3月4日,集團正式發文成立升級領導委員會。升級領導委員會作爲集團“升級”行動的最高議事機構,負責升級行動計劃和實施方案的審批和監督執行。升級領導委員會的成立,標志著集團的“升級”行動已經從前期的概念開發階段轉入到實質性運作階段。

隨著《中集集團升級綱要(2010版)》的發布,集團升級行動全面啓動。


2010年  中集贏得必和必拓西澳鐵礦項目部的5年營地房的獨家戰略供應合同。

2010年,中集西澳公司成功獲得BHPB(必和必拓)西澳鐵礦項目部的5年營地房的獨家戰略供應合同。合同規定5年內,中集西澳公司向BHPB西澳鐵礦供應約1萬人居住房及相關配套的公共設施,合同金額約3億美金,標志著中集集團正式成爲澳洲營地房市場的主流供應商。

從2003年開始,中集將集裝箱所代表的模塊化、標准化理念,延伸至建築領域,開始了模塊化建築的探索。施工周期短、施工用料耗損低、衍生建築垃圾少、安全系數高、搬運方便、可循環使用,人類再熟悉不過的集裝箱,變身爲外形多樣的房屋,爲建築延伸了另外一種可能。


2010
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2010年  中集贏得必和必拓西澳鐵礦項目部的5年營地房的獨家戰略供應合同。

2010年,中集西澳公司成功獲得BHPB(必和必拓)西澳鐵礦項目部的5年營地房的獨家戰略供應合同。合同規定5年內,中集西澳公司向BHPB西澳鐵礦供應約1萬人居住房及相關配套的公共設施,合同金額約3億美金,標志著中集集團正式成爲澳洲營地房市場的主流供應商。

從2003年開始,中集將集裝箱所代表的模塊化、標准化理念,延伸至建築領域,開始了模塊化建築的探索。施工周期短、施工用料耗損低、衍生建築垃圾少、安全系數高、搬運方便、可循環使用,人類再熟悉不過的集裝箱,變身爲外形多樣的房屋,爲建築延伸了另外一種可能。


2011年  全球最先進的集裝箱生産線“夢工廠”在南方中集建成。

2011年,南方中集投資建設了一條當時全球最先進的集裝箱生産線,這是中集3萬造箱人智慧與夢想的結晶,故稱之爲“夢工廠”。“夢工廠”包含了自動化、環保化、智能化的思想,借鑒了汽車行業的制造技術,並充分應用了精益生産、工業工程的先進理念,勞動強度大大降低,占地面積相同的情況下産能提升50%,單箱電耗下降20%,天拿水95%以上被回收並循環使用。

“夢工廠”的建成,將徹底改變過去人們傳統認識中,集裝箱行業手工作業、勞動強度大、汙染環境的舊形象,改變了集裝箱産業既有的思維模式,是産業邁向現代化的一個裏程碑。“夢工廠”也拉開中集集團傳統産業升級的序幕。


2011
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2011年  全球最先進的集裝箱生産線“夢工廠”在南方中集建成。

2011年,南方中集投資建設了一條當時全球最先進的集裝箱生産線,這是中集3萬造箱人智慧與夢想的結晶,故稱之爲“夢工廠”。“夢工廠”包含了自動化、環保化、智能化的思想,借鑒了汽車行業的制造技術,並充分應用了精益生産、工業工程的先進理念,勞動強度大大降低,占地面積相同的情況下産能提升50%,單箱電耗下降20%,天拿水95%以上被回收並循環使用。

“夢工廠”的建成,將徹底改變過去人們傳統認識中,集裝箱行業手工作業、勞動強度大、汙染環境的舊形象,改變了集裝箱産業既有的思維模式,是産業邁向現代化的一個裏程碑。“夢工廠”也拉開中集集團傳統産業升級的序幕。


2011年1月  中集集團正式發文籌建幹貨箱産業板塊,集團初步建立分層管理的組織架構。

2011年1月,中集集團正式發文籌建幹貨箱産業板塊,後調整爲“集裝箱業務板塊”。隨著升級行動的不斷深化,以“分層管理”和“專業化經營”爲特征的板塊化管理思路逐步清晰,集裝箱、車輛、能化和食品裝備三大板塊總部架構基本搭成,其他板塊分層管理機制也逐步清晰。


2011
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2011年1月  中集集團正式發文籌建幹貨箱産業板塊,集團初步建立分層管理的組織架構。

2011年1月,中集集團正式發文籌建幹貨箱産業板塊,後調整爲“集裝箱業務板塊”。隨著升級行動的不斷深化,以“分層管理”和“專業化經營”爲特征的板塊化管理思路逐步清晰,集裝箱、車輛、能化和食品裝備三大板塊總部架構基本搭成,其他板塊分層管理機制也逐步清晰。


2012年  中集集團作爲中國證監會首批主板上市公司內控規範實施試點之一順利過關

4月6日,中集集團內控規範試點總結表彰大會在集團總部隆重召開,慶祝中集集團作爲中國證監會首批主板上市公司內控規範實施試點之一,勝利實現內控試點過關的目標。

2011年,集團成爲中國證監會首批主板上市公司內控規範實施試點之一。2012年五月,深圳證監局發出105號紅頭文件稱:“中國平安、中集集團等22家重點試點公司已按要求全面完成內控建設”。


2012
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2012年  中集集團作爲中國證監會首批主板上市公司內控規範實施試點之一順利過關

4月6日,中集集團內控規範試點總結表彰大會在集團總部隆重召開,慶祝中集集團作爲中國證監會首批主板上市公司內控規範實施試點之一,勝利實現內控試點過關的目標。

2011年,集團成爲中國證監會首批主板上市公司內控規範實施試點之一。2012年五月,深圳證監局發出105號紅頭文件稱:“中國平安、中集集團等22家重點試點公司已按要求全面完成內控建設”。


2012年9月  中集集團成功舉行投産30周年系列慶典活動。

9月,中集集團在深圳舉行投産30周年慶典系列活動,包括慶典晚會、戰略和領導力論壇、慶典酒會、“板塊接力 共慶華誕”及各成員企業的相關活動。中集慶典系列活動一方面總結過去,一方面展望未來,向內外部展現中集自強不息、追求卓越的文化,三十年的成績,由全體中集人共同創造,邁向世界級企業之路,“成長你我共享  未來一路同行”。2013年6月,中集30周年慶典項目榮獲“全國企業文化優秀成果獎”。


2012
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2012年9月  中集集團成功舉行投産30周年系列慶典活動。

9月,中集集團在深圳舉行投産30周年慶典系列活動,包括慶典晚會、戰略和領導力論壇、慶典酒會、“板塊接力 共慶華誕”及各成員企業的相關活動。中集慶典系列活動一方面總結過去,一方面展望未來,向內外部展現中集自強不息、追求卓越的文化,三十年的成績,由全體中集人共同創造,邁向世界級企業之路,“成長你我共享  未來一路同行”。2013年6月,中集30周年慶典項目榮獲“全國企業文化優秀成果獎”。


2012年9月22日  中集集團與CMA CGM簽署10艘9200TEU集裝箱船租賃項目。

9月22日,中集融資租賃有限公司與CMA-CGM(達飛輪船)簽署了10艘9200TEU集裝箱船12年期租賃合同,同時分別與大連船舶重工等簽署了建造合同。2013年8月,中集與地中海航運簽署了14艘8800TEU集裝箱船租賃合同。上述兩個項目總額超過20億美元,這是世界頂尖船運公司首次在中國大批量訂購大型集裝箱船,也是中集“制造+服務+金融”多元化戰略的重要節點事件。此合同的簽署是中集集團一次成功的資源整合,通過提供高附加值的金融服務和研發設計,整合集裝箱船融資、設計、造船資源,擁有完整獨立的知識産權,爲中集産業聯動、産業價值鏈向高端延伸、商業模式創新探索了可操作的模式,對整個集團的戰略布局和産業升級具有深遠意義。


2012
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2012年9月22日  中集集團與CMA CGM簽署10艘9200TEU集裝箱船租賃項目。

9月22日,中集融資租賃有限公司與CMA-CGM(達飛輪船)簽署了10艘9200TEU集裝箱船12年期租賃合同,同時分別與大連船舶重工等簽署了建造合同。2013年8月,中集與地中海航運簽署了14艘8800TEU集裝箱船租賃合同。上述兩個項目總額超過20億美元,這是世界頂尖船運公司首次在中國大批量訂購大型集裝箱船,也是中集“制造+服務+金融”多元化戰略的重要節點事件。此合同的簽署是中集集團一次成功的資源整合,通過提供高附加值的金融服務和研發設計,整合集裝箱船融資、設計、造船資源,擁有完整獨立的知識産權,爲中集産業聯動、産業價值鏈向高端延伸、商業模式創新探索了可操作的模式,對整個集團的戰略布局和産業升級具有深遠意義。


2012年12月19日  中集集團H股在香港聯合交易所挂牌上市。

12月19日,中集于香港聯合交易所有限公司主板開始買賣(股份代號:2039.HK),成爲首家以境內上市外資股(B股)轉境外上市外資股(H股)方式于香港聯合交易所主板上市之公司。

中集集團在香港上市將爲股東提供更多實現投資價值的機會,更將可進一步提升中集集團的國際知名度,也有助于集團發展國際業務,從而加速國際化進程,擴大投資者基礎,爲股東帶來更高回報,讓海內外投資者共同分享集團在不同領域的業務上的高速成長。


2012
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2012年12月19日  中集集團H股在香港聯合交易所挂牌上市。

12月19日,中集于香港聯合交易所有限公司主板開始買賣(股份代號:2039.HK),成爲首家以境內上市外資股(B股)轉境外上市外資股(H股)方式于香港聯合交易所主板上市之公司。

中集集團在香港上市將爲股東提供更多實現投資價值的機會,更將可進一步提升中集集團的國際知名度,也有助于集團發展國際業務,從而加速國際化進程,擴大投資者基礎,爲股東帶來更高回報,讓海內外投資者共同分享集團在不同領域的業務上的高速成長。


2014年8月  中集集團完成對新加坡德利國際的反向收購。

8月21日,中集集團及旗下深圳中集天達空港設備有限公司在新加坡證券交易所舉行了對新加坡德利國際的反向收購儀式。中集天達海外上市成功,並成爲中集旗下第二家上市公司。

中集空港板塊資本運作提速,2013年12月13日,中集下屬的德國全資子公司Albert Ziegler GmbH完成了對德國消防救援車輛百年老店Albert Ziegler KG的收購。2015年7月10號,中集將Ziegler 40%股權注入中國消防換取其30%股權,中集正式成爲了中國消防的單一最大股東。

中集空港業務的多次大手筆資本運作,將助推中集空港裝備板塊的業務提升。


2014
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2014年8月  中集集團完成對新加坡德利國際的反向收購。

8月21日,中集集團及旗下深圳中集天達空港設備有限公司在新加坡證券交易所舉行了對新加坡德利國際的反向收購儀式。中集天達海外上市成功,並成爲中集旗下第二家上市公司。

中集空港板塊資本運作提速,2013年12月13日,中集下屬的德國全資子公司Albert Ziegler GmbH完成了對德國消防救援車輛百年老店Albert Ziegler KG的收購。2015年7月10號,中集將Ziegler 40%股權注入中國消防換取其30%股權,中集正式成爲了中國消防的單一最大股東。

中集空港業務的多次大手筆資本運作,將助推中集空港裝備板塊的業務提升。


2014年11月19日  中集集團建造的“中海油服興旺號”順利交付。

中集來福士建造的中海油服“興旺號”于2014年11月19日在山東煙台順利交付。該平台是中集海工爲中海油服批量化設計建造的COSL系列第四座深水半潛式鑽井平台,平台技術工藝代表了當前國內最高水准。


2014
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2014年11月19日  中集集團建造的“中海油服興旺號”順利交付。

中集來福士建造的中海油服“興旺號”于2014年11月19日在山東煙台順利交付。該平台是中集海工爲中海油服批量化設計建造的COSL系列第四座深水半潛式鑽井平台,平台技術工藝代表了當前國內最高水准。


2014年  中集集團獲深圳市“市長質量大獎”。

12月31日深圳質量大會召開,中集集團獲得了2014年度深圳市“市長質量獎”大獎。該獎項是深圳市政府設立的最高質量榮譽,充分借鑒美國國家質量獎的卓越績效經營模式,對參評企業進行全方位評價,是對中集曆經多年轉型升級、精益管理、內部控制等成果的一次檢閱。


2014
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2014年  中集集團獲深圳市“市長質量大獎”。

12月31日深圳質量大會召開,中集集團獲得了2014年度深圳市“市長質量獎”大獎。該獎項是深圳市政府設立的最高質量榮譽,充分借鑒美國國家質量獎的卓越績效經營模式,對參評企業進行全方位評價,是對中集曆經多年轉型升級、精益管理、內部控制等成果的一次檢閱。


2015年  中集集團贏得對美53尺箱“雙反”案調查。

當地時間5月19日,美國國際貿易委員會終裁認定,中國輸美53英尺幹貨集裝箱産品未對美國國內産業造成實質損害,否決了美國商務部去年12月做出的征收反傾銷和反補貼(“雙反”)關稅的決定。這也是近年來,中國企業爲數不多的應對美國貿易摩擦成功案例。

中集生産的53英尺集裝箱在北美地區擁有80%—90%的市場占有率。曆時一年有余,該案獲勝直接避免了集團年上億美元的市場份額損失,進一步鞏固了集裝箱業務在北美市場的地位,提升了集團應對國際貿易糾紛的能力。


2015
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2015年  中集集團贏得對美53尺箱“雙反”案調查。

當地時間5月19日,美國國際貿易委員會終裁認定,中國輸美53英尺幹貨集裝箱産品未對美國國內産業造成實質損害,否決了美國商務部去年12月做出的征收反傾銷和反補貼(“雙反”)關稅的決定。這也是近年來,中國企業爲數不多的應對美國貿易摩擦成功案例。

中集生産的53英尺集裝箱在北美地區擁有80%—90%的市場占有率。曆時一年有余,該案獲勝直接避免了集團年上億美元的市場份額損失,進一步鞏固了集裝箱業務在北美市場的地位,提升了集團應對國際貿易糾紛的能力。